Equipas comerciais seniores, uma benção ou maldição?
Existem sempre dois lados para a mesma moeda.
Se por um lado existe uma carteira de clientes relativamente sólida que garante um mínimo de resultado, por outro lado, essa mesma carteira encontra-se estagnada e sem previsões de crescimento.
Por agora o resultado é aceitável, mas a tendência é que as carteiras comecem a diminuir e esse resultado que hoje é aceitável, em breve deixará de ser.
No entanto, a equipa comercial, devido ao comodismo que a sua carteira de clientes atual traz, não consegue compreender que precisa de mudar.
Acredita que tudo está bem.
Apenas vende aquilo que o cliente quer comprar, mesmo que esses não sejam os produtos mais interessantes para a empresa vender.
Pensa no hoje, no próximo cliente que tem de visitar, no próximo problema que tem de resolver.
E o amanhã? Esse logo se verá.
Esta era a realidade de um dos nossos clientes, do setor alimentar, e o que leu até agora, era a visão da Direção Comercial face à realidade da equipa.
As 3 ações para acabar com o comodismo das Equipas Comerciais
1. Identificar as causas do comodismo.
Foi este o cenário com que iniciámos mais um projeto.
O objetivo era claro, eliminar o comodismo.
Era percetível que a questão era comportamental.
O que não estava claro era a origem deste comportamento.
Afinal de contas o que levou uma equipa que praticamente construiu a sua carteira de clientes do zero a deixar de querer mais e a aceitar simplesmente a realidade dia após dia?
Precisávamos de entender a realidade não só da equipa como da empresa.
Fomos ao terreno. Falámos com todos os intervenientes. Analisámos ferramentas.
Compreendemos a perspetiva não só da empresa como da equipa comercial.
Encontrámos a origem do comportamento, que na verdade estava divida em 3 grandes causas:
- Os objetivos atuais eram vagos e generalistas, e esta era a razão pela qual a equipa apenas vendia aquilo que o cliente comprava.
- Inexistência de ferramentas e momentos de análise, o que levava a equipa a aceitar o resultado que estava a ter. Afinal de contas não sabia qual o número que precisava de atingir e muito menos sabia se estava dentro ou fora do esperado. Por norma, quando descobria, já era tarde, já era um novo mês.
- Planos de comissionamento desalinhados com os objetivos da empresa, o que permitia à equipa receber um valor interessante em qualquer circunstância mesmo que para a empresa não estivesse a ser compensatório.
2. Criar condições para a equipa crescer
Não podemos mudar comportamentos e atitudes sem criar condições para que isso aconteça.
E se tiver de levar algo de toda esta história, leve esta regra consigo: se quer pedir mudança e resultados à sua equipa comercial, o primeiro passo será sempre criar condições para que isso seja possível.
Continuando.
Era urgente tornar os objetivos claros, fáceis de entender e sobretudo alinhá-los entre a empresa e a equipa comercial, tendo sempre em mente que o principal objetivo de o fazer era levar a equipa a vender os produtos que mais interessavam à empresa.
Dividimos o número em categorias, literalmente em famílias de produto. E cada uma dessas famílias tinha um número que precisava de ser atingido, assim a equipa ia saber o que precisava de vender.
Avançámos para o desafio seguinte.
Partimos do princípio que um objetivo só gera ação quando está visível e por isso, começámos a desenvolver uma ferramenta de business intelligence para que a equipa soubesse em tempo real onde estava e o que lhe faltava para atingir o resultado pretendido.
No entanto o grande diferencial desta ferramenta estava em mostrar os indicadores que influenciavam diretamente o atingimento do número global. Valor diário de venda necessário, variações cliente a cliente face aos períodos homólogos, preço médio dos produtos e continuámos por aí.
Último desafio.
Como ter um plano de comissionamento atrativo, mas que ao mesmo tempo estivesse alinhado com os objetivos da empresa e não prejudicasse a sua saúde financeira?
A estratégia aqui passou por criarmos diferentes patamares de comissionamento diretamente ligados à percentagem de atingimento do objetivo de cada categoria.
O princípio era apenas um. Se um perde todos perdem, mas se um ganha todos ganham.
Ou seja, quanto menor fosse o patamar de atingimento, menor seria o percentual de comissão.
Por outro lado, quanto mais fosse o patamar de atingimento, maior seria o percentual de comissão.
3. Criar rotinas
Condições criadas, mas ainda não era suficiente.
Era necessário criar rotinas de avaliação, análise e de treino e sobretudo e explicar todas as evoluções que estávamos a fazer.
Afinal de contas, a equipa só ia usar as novas ferramentas se entender como elas funcionam.
Além disso, a equipa só ia agir, se souber como interpretar os dados que agora estavam disponíveis.
Foi como voltar para a escola.
Fizemos testes, desde a usabilidade das novas ferramentas ao conhecimento de produto.
Corrigimos e evoluímos.
Garantimos que a equipa tinha o conhecimento necessário para fazer diferente e sobretudo, começar a mudar as suas rotinas.
Mas também sabíamos que uma coisa é estar em sala e outra é o mundo real, onde surgem problemas diariamente, onde existem distrações que nos tiram o foco e sobretudo, onde existe uma tendência para entrarmos em piloto automático e voltarmos às rotinas das quais queríamos sair.
Para isso, desenvolvemos uma estratégia de gamification.
Estratégia essa que se baseava em alguns princípios:
- A conquista de pontos estava diretamente ligada aos indicadores de maior importância para a empresa;
- “Obrigava” a uma análise diária de resultados para a equipa não perder o foco;
- Estimulava a competição saudável entre a equipa. Afinal de contas, ninguém gosta de perder;
- Prémios extra para os vencedores.
E estes foram os primeiros 3 meses do projeto.
Foi há um ano, ano esse que foi o melhor de sempre para a empresa.
Hoje o projeto continua, porque sabemos que o Sucesso em Vendas não está no resultado anterior, mas sim, em superá-lo.
Francisco Almeida
Consultor
Sucesso em Vendas Portugal
