Quanto vale verdadeiramente a sua carteira de clientes? O número de clientes nela tem aumentado ou diminuído? Como classifica e distingue os seus clientes dentro da sua carteira? Qual é o valor de negócio potencial que não está a aproveitar? Quais são os pontos fortes e as lacunas da sua carteira de clientes?
Talvez saiba todas estas respostas, talvez não.
Mas uma coisa é certa, o conhecimento que tem sobre a sua carteira é diretamente proporcional ao resultado que está a obter.
E com isto quero dizer-lhe que possivelmente não precisa de encontrar novos clientes para melhorar os seus resultados, o que precisa é de conhecer verdadeiramente a sua carteira de clientes.
O que lhe vou contar de seguida não é a sua história, mas é a história de uma equipa comercial que diariamente estava a perder vendas e a esta altura certamente já percebeu o porquê.
O início da história – caracterização
A equipa era madura, onde cada vendedor estava há pelo menos 20 anos na empresa.
Cada um deles tinha entre 150 a 200 clientes na sua carteira, que estavam agrupados por rotas.
A periocidade de venda era diária e tinham cerca de 500 artigos no seu portefólio.
A estratégia era simples e de alguma forma pobre. Falar com todos os clientes diariamente, usando o mesmo discurso e procurando simplesmente fazer uma venda. Não importava o que vendiam ou a quantidade e mesmo quando a venda não aparecia era interpretado como sendo apenas um dia mau e no dia seguinte lá estariam novamente com o mesmo discurso e sobretudo, o mesmo pensamento.
A primeira metade da história – causas e problemas
Todos nós sabemos da existência de problemas sobre os quais não tomamos consciência sobre a sua verdadeira dimensão. Era exatamente este o caso.
O problema era notório, os resultados não estavam dentro do esperado. Mas isso era apenas a consequência de algo.
Os números não eram claros
Começámos por aqui, tudo o que tínhamos era um valor global que não estava a ser atingido. Não sabíamos onde a equipa estava a perder.
Não existia uma divisão de produtos por famílias, nem objetivos para os mesmos.
Não sabíamos quais os produtos com maior queda ou estagnação.
Não sabíamos quanto devia valer cada rota nem quando estava realmente a valer.
Os clientes eram todos iguais
Da mesma forma que os produtos não tinham uma divisão lógica, os clientes também não.
A sua faturação atual e potencial não era tida em conta e quando não conhecemos números, não definimos ações.
Mas estava claro, dedicar o mesmo tempo e nível de acompanhamento a carteiras de clientes com estas dimensões não era sustentável.
Era necessário e urgente a criação de critérios que permitisse à equipa fazer escolhas em prol do resultado.
As ações diárias eram realizadas em piloto automático
Vou recapitular.
20 anos a fazer a mesma coisa, da mesma forma em repetição diária e em elevada quantidade.
Não existiam números, não existiam alertas.
A equipa acreditava vivamente que estava a cumprir, porque afinal estava a fazer o que sempre fez e que até já tinha dado resultado.
Porquê que haviam de mudar?
A segunda metade da história – solução
Era urgente ter clareza sobre os números, sobre rotas e sobretudo como a equipa devia gerir a sua carteira de clientes para estar alinhada com os objetivos propostos.
Conhecer os números
Começámos por aqui.
Dividimos os produtos em grandes grupos, dos grupos fomos ao detalhe do produto e do detalhe do produto analisámos as principais perdas por cliente.
Continuámos nos números, mas desta vez o foco estava nas rotas de distribuição.
Definimos quanto deveria valer cada rota por dia da semana, fazendo ainda uma ponderação de acordo com a altura do mês e datas festivas que pudessem influenciar o resultado.
Como não podia deixar de ser, a carteira de clientes também desempenhava um papel fundamental no valor das rotas de distribuição e a partir dali sabíamos exatamente quais os clientes que compunham cada uma delas e a sua média de consumo tanto ao nível de quantidade como ao nível do mix de produtos.
Os clientes são todos especiais, mas diferentes
Começávamos a tirar as primeiras conclusões. Mas ainda existiam um problema, a dimensão da carteira de clientes e diminuí-la não era solução.
Era preciso conhecê-la melhor e entender o peso que cada cliente tinha na mesma.
Curiosamente, ou não, foi possível perceber que 20% da carteira de clientes representavam 80% da faturação.
Tornava-se claro que quem tinha maior peso na carteira de clientes tinha que ter níveis e intensidades de acompanhamento diferentes. Então criámos classificações e associámos ações específicas de relacionamento e venda para cada patamar criado.
Mas ainda havia uma questão. Se o foco apenas estivesse na faturação atual, dificilmente iriamos aproveitar as oportunidades de crescimento já existentes na carteira de clientes.
Então replicámos o processo mas desta vez com uma grande diferença.
Em vez de termos em conta a faturação atual, o indicador chave foi a faturação potencial, novamente os níveis de acompanhamento também variavam de acordo com o patamar.
No final estava claro não só quanto valia a sua carteira de clientes mas como geri-la da melhor forma para potenciar ao máximo os seus resultados.
Ações conscientes geram melhores resultados
A evolução começou aqui, o piloto automático tinha acabado.
Os dados concretos permitiam criar ações concretas, mas ainda existia algo mais importante do que isso: tomar decisões rápidas com base em números.
Porque sem dados concretos, a equipa fazia o que considerava estar correto. O que sempre fez, e que em alguns momentos, gerou resultado.
Não é o fim da história, é o começo de uma nova
Hoje o número aparece de forma regular.
A carteira de clientes não diminuiu.
Não entraram novos clientes em prol de outros.
O tempo não aumentou.
Apenas estava claro. Desde os clientes que iam ajudar a atingir o resultado de cada grupo de produtos, ao nível de acompanhamento que deveria ser usado em cada um deles.
O potencial estava nos clientes que já confiavam neles, sempre esteve.
No final de contas, a diferença entre alcançar ou não um resultado está nas escolhas que fazemos. Escolhas essas que se revelam mais eficazes se forem feitas com base em números.
Francisco Almeida
Consultor
Sucesso em Vendas Portugal
